「自分自身が抱えている業務を改善したい」
日ごろ行っている業務に無駄があることを感じていましたが、どう改善を進めれば良いのかわかりませんでした。HIT.sではSチャートによる可視化（把握）・分析・改善・マニュアル化まで行えると知り、講習会に参加しました。講習会を受講したことで改善活動を進めていけると確信を得てスタートしました。

「一点突破方式」
自分自身が改善活動のモデルとなって推進していく方式です。自らの業務をSチャートで可視化することで、関連する周りの人の業務とのつながりとムダを把握し、さらに関連する他の人も活動に巻き込んで進めていきます。

「改善できるムダは身近にたくさんあった」
活動前は、“可視化”、”効率化”とよく聞く言葉でしたが、実際に行うとなるとどこから手を付けてよいかわかりませんでした。 活動後は、Sチャートによって簡単に可視化をすることが出来、ムダの記号を参考にして自分の身近な業務の中にあるムダが一目瞭然になり、改善が進むようになりました。

「転記に次ぐ転記…」
「送りやすい」という理由でワードやエクセルに複数のドキュメントを1つに「まとめる」という作業を行っていました。チャート化すると「転記」が山ほど出てきました。1つに「まとめる」ということは、フォーマットを変えているということに気づきました。「フォーマットを統一する」、「各ファイルへのリンクを貼る」ということで改善することができました。

「継続して革新活動を自立推進している企業の話を聞いて」
なかなか進まない革新活動のさなか、継続して革新活動を自立推進している企業の話を聞き、それがHITだと知りました。「これならいける！」と確信し、スタートしました。

「ボトムアップ方式」
実務者（課長、担当者）が主体となって業務を可視化し、改善を進める方式です。HIT活動を進めていくことで、自部署をビジネスモデルとして活動内容をオープンにし、他部署及び経営層を巻き込んで進めていきます。

「非協力的だった担当者が協力したくなる」
活動前は、活動を始める前は「そんな事やってもウチはうまくいかないんだ…」という気持ちが先に立って、消極的でした。 活動後は、活動を始めると自部署の改善実績が上がり、他部署から見ると「隣の芝生（部署）が良くみえる」「みんな生き生きしている」「楽しそう」という声も聞こえ、全員が一生懸命になってきました。

「課長が動いてくれた」
取引先からの納品書をエクセルへ入力するのに毎月時間をかけていましたが、紙でもらう以上はしょうがないと思っていました。活動を進める中で、元データを一緒にもらえれば入力はコピー貼り付けで簡単にできるという改善案を課長に提出したところ、その場で１番大口の取引先に働きかけてくれ、取引先も特に手間はかからないからと了承してくれました。 1人ではなかなか進められませんでしたが、HITで作成した改善提案書で定量的に改善効果を把握できるため、課長のリーダーシップで素早く、改善することができました。

「同じアウトプット結果でもやり方は様々」
同じ仕事を何人かでやっていたため、誰か１人がSチャートをかけばいいと思っていましたが、まずは全員が同じ仕事をSチャートで書いて見比べてみようということになりました。出来上がったSチャートを見たところ、ある人は手計算、ある人はエクセルの数式、ある人は自作ツールでほぼ全自動…と、アウトプットは同じなのにやりかたはそれぞれ違っていることがわかりました。 それぞれのやりかたのいいところをあわせて全員が同じやりかたにあわせることで、作業が楽になっただけでなく引き継ぎのマニュアルとしても使えるものができました。

「部署内打合せの議事録を廃止」
打合せの後、議事録を作って回覧・修正するのに手間がかかっていました。講習の中で「業務の発生時点で成果物を完成させる」という改善の原則があり、それにあわせて「打合せの議事録をその場で作れないか」という改善案を提出して部署内で話し合ったところ、それ以前に打合せの検討資料を打合せの場で直接修正してしまえば議事録自体がいらないのでは、という結論になりました。 部署内の全員が「発生時点処理」という共通認識を持っていたことで、それまでは心配だから作っておこうというスタンスだった議事録を抵抗なくやめることができました。

「経営陣が興味を示したのが発端」
HIT活動は、間接部門の業務工数を約30%以上削減できることが予測され、十分に活動費用を回収できるとの社長判断から"GO!"がかかり、活動がスタートしました。

「トップダウン方式」
経営トップ自らが旗を振り、全員参加（全役員、全部課長、全担当者）で業務を総点検する方式です。HIT.s活動の専任スタッフを設置し、全部署との連携を取りながら進めていきます。全員が参加することで部署間のコミュニケーションが活発になり、楽しくHIT活動を進めていくことができます。

「反発心も自然と活動への意欲へと変わっていく」
活動前は、HIT活動は自身の業務を「Sチャート」を作り、業務プロセスの流れを洗い出すことからスタートします。簡単といっても当然最初は知識ゼロからなので、チャートの読み方や記述について慣れる必要があります。通常の業務に加えてHIT活動による負荷がかかるので反発の声もありました。 活動後は、「Sチャート」によって改善できる業務が明らかになり、「改善提案書」が上司から認められ、気が付いたら本気で取り組んでいました。

「大量の紙の削減」
労働組合を通して加入している生命保険会社から、保険料に関する書類を毎月紙で受け取っていました。そして、受け取ったその情報をエクセルに手入力し、そこから更に給与システムに取り込むという「転記」が行われてきました。 そこで、なぜ電子データではなく紙で送ってくるのか、生命保険会社に問い合わせたところ、“以前、紙で送るように言われたので”との回答が返ってきました。転記や確認のムダを極力排除することで紙の使用量を大幅に削減できました。

「ベテラン社員のカン・コツ・ノウハウの標準化」
生産の現場で、生産計画に対して納期・数量・部品・加工順位などを決定するのはベテランの仕事ですが、そのベテランでもカンだけに頼って仕事をしているのではありません。過去の事例など何らかの基準を元に判断しているのです。企画書の作成にしても、過去の企画書を持ってきてWebから参考資料を探して……といった部分はルーチン業務的な部分も多くあります。業務機能を分析して体系化することで思考業務の標準化を進めていきました。